Components Of Training Strategy

Uma poderosa estratégia de marca combina a lógica ea magia que mistura elementos racionais e emotivos que, juntos, se combinam para dar um engajamento, conexão, distinção e foco da marca. Falamos muito nestes dias sobre a necessidade de posicionar uma marca além da dúvida razoável e por isso quero dizer procurando o desempenho da marca e potencial em mais do que apenas bases lógicas posicioná-lo de tal forma que chama para os clientes, em vez de apenas racionalizar-se a eles . Para fazer isso, há sempre 7 componentes que procuro em uma estratégia de marca: 1. Ressonância como as pessoas vão reagir Marcas necessidade de suscitar uma reação emotiva. Então, qual é a emoção que está sendo gerada aqui e quão intensa é Ela fala com as necessidades das pessoas de maneiras que se sentem pessoais, relevantes e maravilhosas 2. Resiliência quão forte é a estratégia competitiva Isso realmente dar a competição algo a ponderar e Reagir a Faz frente-pé-los no mercado Se não, é papel de parede. Igualmente importante, para recuperar marcas, marca um caminho claro para trás e um forte caminho a seguir 3. Resultados que diferença fará Como vai mudar a linha de fundo, contribuir para a estratégia de negócios, ganhar o seu sustento Será que vai fazer Seus números E se não faz esses números inicialmente, onde s o Plano B na estratégia para corrigir isso 4. Resolução como a nova estratégia galvanizar as pessoas de dentro para fora É inspirador Alinha-se com a visão ea finalidade Será que ele trazer o foco e fundamentação para as conversas que ocorrem internamente Será que ele de forma justa e justa dizer Nós ouvimos você para os interessados ​​internos que foram consultados Dá permissão 5. Radiação vai se espalhar São as idéias nesta estratégia capaz de grande mobilidade Será que eles vão As pessoas falando Será que eles movem a marca para além dos limites de onde ele agora se encontra Existe uma história incorporada dentro da estratégia que as pessoas vão realmente querem ouvir. 6. Redefinição é radical Tem extensão Tem vontade de fazer as pessoas suar (de uma boa maneira) É bastante perturbador o suficiente para redefinir os marcadores competitivos Ou é apenas reorganizar as cadeiras Quais nuances desenterra Que novos ângulos sobre o negócio faz Cover Como exuberantemente ele desafia o status quo 7. Reconhecimento ainda tem o DNA da marca Apesar de tudo o que está sendo proposto, tudo o que está sendo desafiado, ele ainda se sente como uma iteração da marca sabe Se há suficiente aqui para Pode ser uma extensão ou uma expansão, uma mudança ou um reforço, mas os pontos de conexão ainda precisam estar lá ea partida absolutamente precisa ir para um lugar melhor para os clientes (o que significa Há ainda pontos de comparação claros com o que era). Branding Strategy Insider é um serviço do The Blake Project. Uma consultoria de marca estratégica especializada em Brand Research, Brand Strategy, Brand Licensing e Brand Education Porter s Value Chain Uma cadeia bem mantida ajuda a sua empresa a correr mais suavemente. Como a sua organização cria valor Como você modifica os insumos empresariais em saídas de negócios de tal forma que eles têm um valor maior do que o custo original de criar essas saídas Isso não é apenas uma pergunta seca: é uma questão de fundamental importância para as empresas, Porque aborda a lógica econômica de por que a organização existe em primeiro lugar. As empresas de manufatura criam valor ao adquirir matérias-primas e usá-las para produzir algo útil. Varejistas reunir uma gama de produtos e apresentá-los de uma forma que s conveniente para os clientes, às vezes apoiados por serviços como salas de montagem ou pessoal shopper conselhos. E as companhias de seguros oferecem políticas para clientes que são subscritas por políticas de resseguro maiores. Aqui, eles estão empacotando essas políticas maiores de uma maneira amigável ao cliente, e distribuí-las para um público de massa. O valor criado e capturado por uma empresa é a margem de lucro: Valor criado e custo capturado da criação dessa margem de valor Quanto mais valor cria uma organização, mais provável é que ela seja lucrativa. E quando você fornece mais valor aos seus clientes, você constrói vantagem competitiva. Entender como sua empresa cria valor e procurar maneiras de agregar mais valor, são elementos críticos no desenvolvimento de uma estratégia competitiva. Michael Porter discutiu isso em seu influente livro de 1985 Competitive Advantage, no qual ele introduziu o conceito da cadeia de valor. Uma cadeia de valor é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para seus clientes. Porter propôs uma cadeia de valor de propósito geral que as empresas podem usar para examinar todas as suas atividades e ver como elas estão conectadas. A maneira como as atividades da cadeia de valor são realizadas determinam os custos e afetam os lucros, então essa ferramenta pode ajudá-lo a entender as fontes de valor para sua organização. Elementos na Cadeia de Valor de Porter s Em vez de olhar para departamentos ou tipos de custos contábeis, a Cadeia de Valor de Porter se concentra em sistemas e como os insumos são alterados para os produtos comprados pelos consumidores. Usando esse ponto de vista, Porter descreveu uma cadeia de atividades comuns a todos os negócios, e dividiu-os em atividades primárias e de apoio, como mostrado abaixo. Atividades Primárias As atividades primárias estão diretamente relacionadas à criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Eles consistem no seguinte: Logística de entrada Estes são todos os processos relacionados a receber, armazenar e distribuir entradas internamente. Suas relações com fornecedores são um fator chave na criação de valor aqui. Operações Estas são as atividades de transformação que mudam os insumos em saídas que são vendidas aos clientes. Aqui, seus sistemas operacionais criam valor. Logística de saída Estas atividades fornecem seu produto ou serviço ao seu cliente. Essas são coisas como sistemas de coleta, armazenamento e distribuição e podem ser internas ou externas à sua organização. Marketing e vendas Estes são os processos que você usa para persuadir os clientes a comprar de você, em vez de seus concorrentes. Os benefícios que você oferece, e quão bem você comunicá-los, são fontes de valor aqui. Serviço Estas são as atividades relacionadas à manutenção do valor de seu produto ou serviço para seus clientes, uma vez que foi comprado. Atividades de Suporte Estas atividades suportam as funções primárias acima. Em nosso diagrama, as linhas pontilhadas mostram que cada suporte ou atividade secundária pode desempenhar um papel em cada atividade primária. Por exemplo, o suprimento suporta operações com certas atividades, mas também suporta marketing e vendas com outras atividades. Compras (compras) É o que a organização faz para obter os recursos necessários para operar. Isso inclui encontrar fornecedores e negociar melhores preços. Gestão de recursos humanos É assim que uma empresa recruta, contrata, treina, motiva, recompensa e mantém seus trabalhadores. As pessoas são uma fonte significativa de valor, por isso as empresas podem criar uma clara vantagem com boas práticas de RH. Desenvolvimento Tecnológico Estas actividades dizem respeito à gestão e tratamento da informação, bem como à protecção da base de conhecimentos da empresa. Minimizar os custos de tecnologia da informação, manter-se atualizado com os avanços tecnológicos e manter a excelência técnica são fontes de criação de valor. Infra-estrutura Estes são os sistemas de suporte da empresa e as funções que lhe permitem manter as operações diárias. Contabilidade, gestão jurídica, administrativa e geral são exemplos de infra-estrutura necessária que as empresas podem usar para sua vantagem. As empresas usam essas atividades primárias e de apoio como blocos de construção para criar um produto ou serviço valioso. Usando a Cadeia de Valor do Porter Para identificar e entender a cadeia de valor da sua empresa, siga estas etapas. Etapa 1 Identificar subatividades para cada atividade principal Para cada atividade primária, determine quais sub-atividades específicas criam valor. Existem três tipos diferentes de subatividades: Atividades diretas criam valor por si mesmas. Por exemplo, nas atividades de marketing e vendas de uma editora de livros, as subatividades diretas incluem fazer chamadas de vendas para livrarias, anunciar e vender on-line. As atividades indiretas permitem que as atividades diretas funcionem sem problemas. Para as atividades de vendas e marketing do editor de livros, as sub-atividades indiretas incluem o gerenciamento da força de vendas e a manutenção dos registros de clientes. As atividades de garantia de qualidade garantem que as atividades diretas e indiretas atendam aos padrões necessários. Para as atividades de vendas e marketing do editor de livros, isso pode incluir revisão e edição de anúncios. Etapa 2 Identificar subatividades para cada atividade de suporte. Para cada uma das atividades de suporte à Gestão de Recursos Humanos, Desenvolvimento Tecnológico e Compras, determine as subatividades que criam valor dentro de cada atividade principal. Por exemplo, considere como o gerenciamento de recursos humanos agrega valor à logística de entrada, às operações, à logística de saída e assim por diante. Como na Etapa 1, procure por sub-atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade. Em seguida, identifique as várias subatividades criadoras de valor na infra-estrutura da sua empresa. Estes serão geralmente de natureza multifuncional, em vez de específicos para cada actividade primária. Novamente, procure atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade. Etapa 3 Identificar links Encontre as conexões entre todas as atividades de valor que você identificou. Isso levará tempo, mas os links são fundamentais para aumentar a vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor. Por exemplo, há uma ligação entre o desenvolvimento da força de vendas (um investimento em RH) e os volumes de vendas. Há uma outra ligação entre os tempos de resposta da ordem, e as chamadas de telefone do serviço dos clientes frustrados que esperam entregas. Encontrando este artigo útil Você pode aprender outras 128 habilidades de estratégia, como esta, juntando o clube das ferramentas da mente. Passo 4 Procure oportunidades para aumentar o valor Revise cada uma das subatividades e links que você identificou e pense sobre como você pode alterá-la ou aumentá-la para maximizar o valor que você oferece aos clientes (os clientes das atividades de suporte podem tanto internas como externas) . Dica 1: A cadeia de valor da sua organização deve refletir suas estratégias gerais de negócios genéricas. Assim, ao decidir como melhorar a sua cadeia de valor, ser claro sobre se você está tentando definir-se para além de seus concorrentes ou simplesmente ter uma base de custos mais baixos. Dica 2: Você vai inevitavelmente acabar com uma enorme lista de mudanças. Veja nosso artigo sobre priorização se você está lutando para escolher as mudanças mais importantes para fazer. Dica 3: Isto olha para a idéia de uma cadeia de valor de um amplo, ponto de vista organizacional. Nosso artigo separado sobre a análise da cadeia de valor tem um olhar diferente neste tópico e usa uma abordagem que também é útil em um nível de equipe ou individual. Clique aqui para explorar isto. Key Points Porter s A Cadeia de Valor é uma ferramenta de gestão estratégica útil. Ele funciona ao quebrar as atividades de uma organização em partes estrategicamente relevantes, para que você possa ver uma imagem mais completa dos fatores de custo e fontes de diferenciação e, em seguida, fazer mudanças adequadamente. Este local ensina-lhe as habilidades que você necessita para uma carreira feliz e bem sucedida e esta é apenas uma de muitas ferramentas e recursos que você encontrará aqui em ferramentas da mente. Subscreva a nossa newsletter gratuita. Ou participar do Mind Tools Club e realmente supercarregar sua carreira Team-Building Activities Toolkit Offer Obter uma cópia gratuita do nosso Team-Building Activities Toolkit. Quando você se juntar ao Mind Tools Club antes da meia-noite, 21 de julho. Mais de um mês atrás Midgie escreveu Hi Eriwinom, Obrigado por compartilhar seus pensamentos. De fato, no mundo de hoje, mais empresas estão se comunicando diretamente com clientes e fornecedores para buscar suas opiniões e idéias. Tudo em vista de adicionar mais valor. Midgie Mind Tools Team Mais de um mês atrás Eriwinom escreveu Porter s Value Chain está se concentrando em sistemas e os clientes são tangenciais para o processo. Eu considero que suas idéias não estão incorporando a colaboração com clientes e fornecedores, especialmente hoje em dia, quando tudo está focado em mídias sociais Há mais de um mês Michele escreveu Suas perguntas soam como eles fariam para uma grande atribuição na escola. Com base em sua compreensão do conceito de Cadeia de Valor de Porter, descrito neste artigo, como você responderia às perguntas Como sobre os outros, quais são seus pensamentos Equipe Michele Mind Tools Team-Building Activities Toolkit Oferta Obtenha uma cópia GRATUITA de nossas atividades de Team Building Conjunto de ferramentas . Quando você se juntar ao Mind Tools Club antes da meia-noite, 21 de julho. Chamando todos os gerentes L D Preencher seu LMS com 1.000 gestão e recursos de desenvolvimento de liderança com Mind Tools Corporate. Guia de Estudo de Gerenciamento de MSG Download 9 apresentações Powerpoint GRÁTIS Componentes de uma declaração de estratégia A declaração de estratégia de uma empresa define as atividades da empresa para os próximos anos. Os principais constituintes de uma declaração estratégica são os seguintes: Intenção estratégica Visão de uma organização. Motiva as pessoas. Esclarece a visão da visão da empresa. A intenção estratégica ajuda a gerência a enfatizar e concentrar-se nas prioridades. A intenção estratégica é, nada, mas, a influência das competências de uma organização ser controlada ao máximo valor. A intenção estratégica inclui dirigir a organização e utilizar a intenção de direcionar a alocação de recursos. A intenção estratégica difere do ajuste estratégico de uma forma que, enquanto o ajuste estratégico lida com a harmonização de recursos disponíveis e potenciais para o ambiente externo, a intenção estratégica enfatiza a construção de novos recursos e potencialidades para criar e explorar oportunidades futuras. Declaração de Missão Declaração de Missão é a declaração do papel pelo qual uma organização pretende servir a s partes interessadas. Ele descreve por que uma organização está operando e, portanto, fornece um quadro dentro do qual as estratégias são formuladas. Ele descreve o que a organização faz (ou seja, as capacidades atuais), a quem ele serve (ou seja, as partes interessadas) e o que torna uma organização única (ou seja, a razão da existência). Uma declaração de missão diferencia uma organização dos outros, explicando seu amplo escopo de atividades, seus produtos e tecnologias que utiliza para alcançar seus objetivos e metas. Ele fala sobre uma organização As declarações de missão sempre existem no nível mais alto de uma organização, mas também podem ser feitas para vários níveis organizacionais. O executivo principal desempenha um papel significativo na formulação da declaração de missão. Uma vez que a declaração de missão é formulada, ela serve a organização em longo prazo, mas pode tornar-se ambígua com crescimento organizacional e inovações. No ambiente dinâmico e competitivo de hoje, a missão pode precisar ser redefinida. No entanto, deve-se ter cuidado para que a declaração de missão redefinida deve ter fundamentos / componentes originais. A declaração de missão tem três componentes principais: uma declaração de missão ou visão da empresa, uma declaração dos valores centrais que moldam os atos e o comportamento dos funcionários e uma declaração das metas e objetivos. Características de uma missão A missão deve ser viável e atingível. Deve ser possível alcançá-lo. A missão deve ser suficientemente clara para que qualquer ação possa ser tomada. Deve ser inspirador para a gestão, pessoal e sociedade em geral. Deve ser suficientemente preciso, isto é, não deve ser nem muito largo nem muito estreito. Deve ser único e distintivo para deixar um impacto na mente de todos. Deve ser analítico, i. e. Deve analisar os principais componentes da estratégia. Deve ser credível. Isto é, todas as partes interessadas devem ser capazes de acreditar. Visão Uma declaração de visão identifica onde a organização quer ou pretende ser no futuro ou onde deveria ser para melhor atender às necessidades dos stakeholders. Descreve sonhos e aspirações para o futuro. Por exemplo, a visão da Microsoft é tornar-se líder mundial no varejo. Uma visão é o potencial para ver as coisas à frente de si. Ele responde aos membros da pergunta s, ao contrário da declaração de missão que é para os clientes / clientes. Ele contribui na tomada de decisão eficaz, bem como um planejamento de negócios eficaz. Ele incorpora um entendimento compartilhado sobre a natureza eo objetivo da organização e utiliza esse entendimento para direcionar e orientar a organização para um propósito melhor. Descreve que ao alcançar a missão, como o futuro organizacional parece ser. Uma declaração de visão eficaz deve ter as seguintes características - Deve ser inequívoca. Deve estar claro. Deve harmonizar-se com a cultura e os valores da organização. Os sonhos e as aspirações devem ser racionais / realistas. As declarações de visão devem ser mais curtas para que sejam mais fáceis de memorizar. Para realizar a visão, ela deve ser profundamente instilada na organização, possuída e compartilhada por todos os envolvidos na organização. Metas e Objetivos Um objetivo é um estado futuro desejado ou objetivo que uma organização tenta alcançar. As metas especificam, em particular, o que deve ser feito para que uma organização alcance missão ou visão. As metas tornam a missão mais proeminente e concreta. Eles coordenam e integram várias áreas funcionais e departamentais em uma organização. Objetivos bem feitos têm seguintes características - Estes são precisos e mensuráveis. Estes cuidam de questões críticas e significativas. Estes são realistas e desafiadores. Estes devem ser alcançados dentro de um prazo específico. Estes incluem componentes tanto financeiros como não financeiros. Objetivos são definidos como metas que a organização quer alcançar ao longo de um período de tempo. Estas são a base do planejamento. As políticas são desenvolvidas em uma organização de modo a atingir esses objetivos. A formulação dos objetivos é a tarefa da gerência de nível superior. Os objetivos efetivos têm seguintes características - Estes não são únicos para uma organização, mas múltiplos. Os objetivos devem ser tanto de curto como de longo prazo. Os objetivos devem responder e reagir às mudanças no ambiente, isto é, devem ser flexíveis. Estes devem ser viáveis, realistas e operacionais. Aprender conceitos de gestão